Grundlagen und Methoden der Strategieimplementierung

Strategieimplementierung: vom Plan zu messbaren Zielen

Dieser Beitrag zeigt, wie eine beschlossene Strategie mit Werkzeugen wie Balanced Scorecard, OKR oder Hoshin-Kaskade in messbare Teilziele für Teams und Mitarbeiter übersetzt wird.

Definition und historische Einordnung

Strategieimplementierung übersetzt eine beschlossene Strategie in konkrete, messbare Ziele für Teams und Mitarbeiter. Sie gehört zum strategischen Management, einer Managementfunktion der Betriebswirtschaftslehre. Dieses umfasst die Entwicklung, Planung und Umsetzung der inhaltlichen Ziele und Ausrichtung einer Organisation. Für die Planung werden häufig zwei bis fünf Jahre betrachtet.

Strategisch ist jedoch nicht einfach gleichbedeutend mit langfristig. Auch eine kurzfristige Entscheidung kann strategisch sein, wenn sie die Handlungsfähigkeit der Organisation sichert. Historisch wurde Unternehmensplanung als Synonym für strategisches Management verwendet. Beim Thema BWL-Modelle hilft die Unterscheidung, Strategie nicht auf einen einzigen Planungstyp zu verkürzen.

Der Strategiebegriff gelangte unter anderem über die Spieltheorie in die Betriebswirtschaftslehre. Dort bezeichnet er einen vollständigen Plan, mit dem ein Spieler für alle denkbaren Spielsituationen Entscheidungen treffen kann. Einen weiteren Impuls gab Business Policy, eine Disziplin mit besonderem Bezug zur Harvard Business School.

Die Begriffsverwendung wurde später stärker ausdifferenziert. Eine weite Fassung, etwa bei Chandler, schließt grundlegende Unternehmensziele und Maßnahmen zu deren Erreichung ein. Engere Definitionen beziehen sich dagegen nur auf situationsbezogene Maßnahmen. Damit beschreibt Strategie je nach Fassung entweder einen umfassenden Rahmen oder einzelne Entscheidungen in einer bestimmten Lage.

Zentrale Instrumente im Überblick

Drei Werkzeuge bieten unterschiedliche Formen, eine Strategie in Ziele und Maßnahmen zu übertragen. Die Tabelle ordnet ihre Kernideen und den jeweils im Quellenmaterial beschriebenen Ursprung ein.

Die Studie zur Balanced Scorecard leitete David P. Norton; Robert S. Kaplan übernahm die akademische Beratung. Vertreter von zwölf Unternehmen kamen dafür im Abstand von zwei Monaten zusammen. Zu den genannten Beteiligten zählten AMD, Apple, DuPont, General Electric und Hewlett-Packard. Die Untersuchung endete im Dezember 1990. Zwei Jahre später erschien eine Zusammenfassung im Harvard Business Review.

Für die Bauform werden vier Perspektiven mit jeweils ungefähr ein oder zwei Zielen sowie zugehörigen Maßnahmen und Kennzahlen beschrieben. Die Zahl der Dimensionen ist nicht festgelegt und kann kleiner oder größer ausfallen. Kunden- und Finanzsicht sollen dabei mit Prozess- und Entwicklungssicht im Gleichgewicht stehen. Nach der Studie zeigte sich bei anfragenden Unternehmen, dass ihre Kennzahlen zu stark auf operative Fragen gerichtet und nicht mit der Unternehmensstrategie verbunden waren.

OKR ist ein weiteres Rahmenwerk. Es verbindet Aufgaben von Teams und Mitarbeitern mit Unternehmensstrategie, Unternehmensplänen und Vision. Objectives sind qualitativ, Key Results quantitativ. Das System wurde bei Intel in den 1970er Jahren eingeführt. Mitgründer Andrew Grove entwickelte es in Anlehnung an Management by Objectives und SMART. Google nutzt OKR seit 1999; dadurch erhielt die Methode breitere Aufmerksamkeit. Das Rahmenwerk ist kein formal strenger Prozess und kann an den Unternehmenskontext angepasst werden.

Als drittes Muster steht das Hoshin-Management, auch Hoshin kanri oder Plan-Management. Es ist ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem und bindet Führungskräfte und Mitarbeiter in einen Kaskadierungsprozess ein. Durch senkrechte und waagerechte Abstimmung entstehen aus einer Vision Durchbruchsziele des Unternehmens. Daraus werden wesentliche Strategien und Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet.

Schrittweise Einführung in der Praxis

Für die Einführung eines Umsetzungswerkzeugs nennt das Quellenmaterial allgemeine Schritte, die nicht als starre Reihenfolge zu verstehen sind. Zuerst wird die Einführung vorbereitet. Danach wird der Untersuchungs- und Handlungsraum abgegrenzt. Anschließend werden Handlungsideen und Handlungsmaximen bestimmt. Es folgen Umfeld-, Situations- und Potenzialanalysen; genannt werden beispielsweise Branchenstrukturanalyse und SWOT-Analyse.

Für die Verbindung mit Strategiediskussion und klassischem Controlling können der Demingkreis, der kontinuierliche Verbesserungsprozess aus dem Qualitätsmanagement oder ausdrückliche Einführungs- und Durchführungskonzepte herangezogen werden. Die vier üblichen Perspektiven lassen sich im Kern den Wertschöpfungsstufen Input, Process, Output und Outcome zuordnen. Diese Begriffe geben eine mögliche Ordnung für die Betrachtung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen.

Als Maßstab für abgeleitete Ziele kann die SMART-Methode dienen. Das Konzept wird dem Managementberater und Unternehmer George T. Doran zugeschrieben, der von 1939 bis 2011 lebte. Seine Anforderungen knüpfen an die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham aus dem Jahr 1990 an. Specific verlangt, ein Ziel eindeutig und möglichst präzise zu beschreiben.

Measurable fordert Kriterien, an denen sich die Messbarkeit erkennen lässt. Achievable bedeutet, dass ein Ziel für die betreffende Person ansprechend und erreichbar sein soll. Für den untersuchten Fall können diese Merkmale genutzt werden, um die Formulierung von Zielen zu prüfen. Welche Kennzahlen und Maßnahmen passen, ergibt sich aus der Abgrenzung des Handlungsraums, den Analysen und der gewählten strategischen Ausrichtung.

Ein fiktiver Anwendungsfall

Ein fiktives Softwarehaus hat bereits beschlossen, seine Strategie stärker auf einen ressourcenschonenden Betrieb auszurichten. Für die Umsetzung wählt die Geschäftsführung eine Hoshin-Kaskade. Die Wahl dient im Beispiel dazu, die beschlossene Ausrichtung von der Vision über Durchbruchsziele bis zu Aufgaben der Teams zu verfolgen. Das Unternehmen behandelt die Darstellung ausdrücklich als Übungsszenario und nicht als Bericht über einen realen Betrieb.

In einer gemeinsamen Arbeitsrunde formuliert die Geschäftsführung zunächst ein Durchbruchsziel zur strategischen Ausrichtung. Daraus leitet sie Teilziele für Entwicklung, Betrieb und Vertrieb ab. Das Entwicklungsteam hält fest, welche Aufgaben zur technischen Seite des Ziels gehören. Das Betriebsteam beschreibt eigene Maßnahmen für die betreuten Systeme. Das Vertriebsteam überträgt die Ausrichtung auf seine Zusammenarbeit mit Partnern. Jedes Team notiert zu seinem Teilziel eine Kennzahl, die im weiteren Verlauf betrachtet werden soll.

Danach stimmen die Teams ihre Teilziele mit der Geschäftsführung ab. Die Abstimmung verläuft im Beispiel sowohl zwischen den Ebenen als auch zwischen den beteiligten Teams. So bleibt sichtbar, welche Aufgabe zu welchem Teilziel gehört. Wenn eine Kennzahl nicht zum formulierten Teilziel passt, wird die Zuordnung im Szenario überprüft und neu beschrieben.

In weiteren Besprechungen sichten die Beteiligten die erfassten Kennzahlen. Sie vergleichen die Angaben mit den zuvor festgelegten Teilzielen und halten offene Punkte fest. Das Beispiel behauptet keinen Erfolg und keine feste Dauer. Es zeigt lediglich den Weg von einer bereits beschlossenen Strategie über die Wahl eines Werkzeugs und Teamziele bis zur fortlaufenden Prüfung von Kennzahlen.

Abgrenzung gegenüber anderen Phasen

Strategieentwicklung legt Ziele und die inhaltliche Ausrichtung fest. Strategieimplementierung setzt diese Ausrichtung anschließend in messbare Teilziele um. Dafür können unterschiedliche Werkzeuge verwendet werden, etwa Balanced Scorecard, OKR oder Hoshin-Kaskade. Die Werkzeuge unterscheiden sich in ihrer Bauform, erfüllen hier aber dieselbe Aufgabe: Sie machen die beschlossene Ausrichtung für Teams und Mitarbeiter in Zielen, Maßnahmen oder Kennzahlen greifbar.

Weil eine Strategie Verhalten verändert, greift die Lehre für diesen Teil auf Veränderungsmanagement zurück. Kurt Lewin beschrieb in seiner Pioniertheorie von 1947 und 1958 drei Phasen: Auftauphase, Bewegungsphase und Einfrierphase. John P. Kotter bestimmte abweichend davon acht Phasen. Nach seiner Auffassung sind diese erfolgskritisch und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Die Abgrenzung bedeutet nicht, dass der Veränderungsteil stets in einem geraden Ablauf verläuft. Bartunek und Woodman kritisierten 2015, dass das Drei-Phasen-Modell fünf zeitliche Dimensionen nicht berücksichtigt. Bei der Sequenz von Ereignissen sind Vor- und Rückbewegungen sowie zwischenzeitlicher Stillstand möglich. Beim Timing nennen sie unter anderem vorhandene Fristen und alternative Handlungsmöglichkeiten als Einflussfaktoren.

Eine SWOT-Analyse gehört zu den im Quellenmaterial genannten Umfeld-, Situations- und Potenzialanalysen bei der Einführung. Sie ersetzt weder die Festlegung der Ausrichtung in der Strategieentwicklung noch die Betrachtung des Veränderungsprozesses. Für eine Fallarbeit kann deshalb getrennt dokumentiert werden, welches Ziel festgelegt wurde, mit welchem Werkzeug es in Teilziele übersetzt wird und welche Beobachtungen zur Veränderung vorliegen.

Anwendung in der Wissenschaft

In einer Bachelor- oder Masterarbeit kann Strategieimplementierung als Fallanalyse beschrieben werden. Im ersten Schritt wird ein Werkzeug für den untersuchten Fall ausgewählt; die Wahl wird anhand der Forschungsfrage und des abgegrenzten Untersuchungsgegenstands begründet. Die Darstellung beschränkt sich auf die Funktionen, die für den Fall benötigt werden. Das Beispiel kann die geplante Anwendung im Text anschaulich ordnen.

Im zweiten Schritt werden Ziele und Teilziele des Falls messbar formuliert. Die Zielbeschreibung wird auf eine eindeutige Formulierung, ein Messkriterium sowie die Erreichbarkeit und Attraktivität des Ziels geprüft. Im dritten Schritt werden die Umsetzungsschritte im eigenen Text so dokumentiert, dass die Verbindung zwischen der beschlossenen Strategie, den Teilzielen, den vorgesehenen Maßnahmen und den verwendeten Angaben nachvollziehbar bleibt. Zu jedem Schritt hält der Text fest, welche Annahme aus dem Fall stammt und welche Überlegung die Auswahl des Werkzeugs erklärt.

Im vierten Schritt werden die Grenzen des gewählten Werkzeugs offen und fallbezogen benannt. Dazu kann der Text festhalten, welche Angaben für die Anwendung fehlen, welche Ziele sich im Fall noch nicht messen lassen oder welche Zuordnung von Maßnahmen zu Teilzielen ungeklärt bleibt. Er beschreibt außerdem, wo das Werkzeug den Fall strukturiert, aber keine Antwort auf eine offene Frage liefert. Beim Thema Forschungsfrage formulieren wird geprüft, ob die gewählte Frage, die betrachteten Daten und die beschriebenen Schritte zueinander passen. Im fünften Schritt wird der Text vor der Abgabe auf Verständlichkeit, Nachvollziehbarkeit und die Trennung von Fallangaben und Methodenbeschreibung prüfen gelassen. Bachelorarbeit Tipps können bei der Suche nach Arbeitshinweisen helfen, ersetzen jedoch nicht die Begründung im eigenen Text.

Ein selbst gewähltes Beispielunternehmen dient nicht als Beleg für die Methodik. Für die methodische Einordnung wird ein Hochschulskript oder ein Fachlexikon herangezogen; die dort erläuterte Methode wird mit der eigenen Darstellung abgeglichen. Der Text kennzeichnet klar, was aus dem untersuchten Fall abgeleitet wird und was die Methode erläutert. Dadurch bleiben Werkzeugwahl, Zielbildung, Umsetzungsschritte, offene Grenzen und die verwendeten Belege getrennt nachvollziehbar. Vor der Abgabe werden fehlende Quellenangaben ergänzt und Aussagen gestrichen, die weder durch den Fall noch durch die verwendete methodische Literatur getragen sind.

Quellen und Stand

• Wikipedia, Strategisches Management: de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Strategisches Management: de.wikipedia.org (weitere Quelle) (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Balanced Scorecard: de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Balanced Scorecard: de.wikipedia.org (weitere Quelle) (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Balanced Scorecard: de.wikipedia.org (Quelle 2) (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Objectives and Key Results: de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, SMART (Projektmanagement): de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Veränderungsmanagement: de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Veränderungsmanagement: de.wikipedia.org (weitere Quelle) (geprüft am 2026-09-23)
• Wikipedia, Hoshin-Management: de.wikipedia.org (geprüft am 2026-09-23)

Unter dem Titel „Strategieimplementierung verstehen und anwenden“ ordnet dieser Beitrag „Grundlagen und Methoden der Strategieimplementierung“ ein.