So gelingt die Wahl zwischen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie

Fachlich geprüft von Benjamin Lohrer, Lektor bei korrektur.de · Stand: 28. Oktober 2026

Unternehmensstrategien: Wettbewerbsvorteil und Wachstumsrichtung

Ob für eine wissenschaftliche Fallstudie, die Abschlussarbeit oder die strategische Planung: Dieser Leitfaden erläutert, wie sich Unternehmensstrategien mit den klassischen Konzepten von Porter und Ansoff systematisch einordnen, kritisch prüfen und schlüssig begründen lassen.

Grundlagen: Zweistufige Systematik nach Porter und Ansoff

Wer tragfähige Unternehmensstrategien entwickeln oder analysieren möchte, verbindet in der Betriebswirtschaftslehre meist zwei klassische Ansätze: die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter und die Wachstumsstrategien nach Ansoff. Gemeinsam bilden sie das Fundament, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gezielt zu wählen und die langfristige Entwicklung eines Betriebs zu steuern.

In den Lehrunterlagen zur strategischen Unternehmensführung von Gerpott an der Universität Duisburg-Essen gelten die generischen Entwürfe nach Ansoff und Porter als Kernbausteine der Strategiearbeit. Dabei wird strikt zwischen zwei Planungsebenen unterschieden: Während die Wettbewerbsstrategie festlegt, wie ein einzelnes strategisches Geschäftsfeld am Markt agiert, gibt die Wachstumsstrategie die übergeordnete Richtung für das gesamte Unternehmen vor.

Hinter dieser Zweiteilung steht die praktische Überlegung, dass ein Betrieb sich einerseits im Tagesgeschäft gegen direkte Mitbewerber behaupten und andererseits seine zukünftige Ausdehnung über einzelne Sparten hinweg planen muss. Die erste Ebene sichert also die Marktstellung innerhalb eines abgegrenzten Geschäftsfeldes, während die zweite Ebene die übergeordnete Expansion des Gesamtbetriebs lenkt. Für Hausarbeiten, Fallstudien oder eine Abschlussarbeit liefern diese BWL-Modelle ein präzises Analysegerüst, um unternehmerische Grundsatzentscheidungen strukturiert aufzubereiten. Vor Beginn der eigentlichen Untersuchung sollte daher immer geklärt werden, auf welcher der beiden Ebenen die jeweilige Fragestellung angesiedelt ist.

Trotz der analytischen Trennung greifen beide Ebenen in der betrieblichen Praxis eng ineinander, da finanzielle Mittel, Kompetenzen und Marktentscheidungen laufend zwischen Geschäftsfeld und Gesamtunternehmen wechselwirken. Dass das Skript dennoch getrennte Modelle heranzieht, dient der methodischen Schärfe: Nur so lassen sich Marktpositionierung und Expansionspfad sauber auseinanderhalten. In der Anwendung schließen sich die Ansätze folglich nicht aus, sondern werden kombiniert, um Wettbewerbsposition und Wachstumsrichtung sinnvoll zu verzahnen.

Strategische Bausteine: Wettbewerbs- und Unternehmensebene

Um die unterschiedlichen Stoßrichtungen in einer Fallstudie oder schriftlichen Ausarbeitung präzise voneinander abzugrenzen, hilft ein direkter Vergleich der einzelnen Strategiebausteine. Die nachfolgende Tabelle zeigt auf einen Blick, welcher Ebene das jeweilige Konzept zugeordnet ist und worin der strategische Hebel besteht.

Nach der Darstellung der Hochschule Luzern lassen sich auf der Wettbewerbsebene zunächst zwei zentrale Quellen für einen Wettbewerbsvorteil unterscheiden: Entweder arbeitet ein Betrieb mit einer günstigeren Kostenstruktur als seine Mitbewerber, oder er überzeugt durch ein aus Kundensicht einzigartiges Leistungsangebot. Als dritte Dimension tritt die Breite des bearbeiteten Marktes hinzu. Richtet ein Anbieter seine Aktivitäten gezielt auf ein eng umrissenes Marktsegment aus, entsteht die Fokusstrategie, bei der das Unternehmen innerhalb seiner Nische entweder als spezialisierter Kostenführer oder als spezialisierter Differenzierer auftritt. Diese klassische Einordnung der drei Bausteine geht auf Porter zurück.

Auf der übergeordneten Unternehmensebene setzt die im Gabler Wirtschaftslexikon erläuterte Ansoff-Matrix an. Das von Ansoff konzipierte Schema für internes Wachstum stellt bestehende und neue Produkte den bestehenden und neuen Märkten gegenüber. Aus dieser Matrix resultieren vier mögliche Handlungsrichtungen, zwischen denen die Unternehmensführung abhängig von ihrer Risikobereitschaft wählen kann.

In der Gesamtschau klärt die Wettbewerbsebene somit, mit welchem konkreten Vorteil sich ein Geschäftsfeld gegen die Konkurrenz durchsetzt, wogegen die Unternehmensebene den produkt- oder marktbezogenen Wachstumspfad vorgibt. Beide Perspektiven ergänzen sich: Erst wenn die eigene Position im Wettbewerb geklärt ist, lässt sich eine passende Wachstumsrichtung für das gesamte Unternehmen begründen. Für betriebswirtschaftliche Arbeiten ist diese saubere Unterscheidung grundlegend, damit Bausteine unterschiedlicher Ebenen in der Analyse nicht vermischt werden.

In vier Schritten zur passenden Wachstumsstrategie

Bevor eine konkrete Expansionsrichtung eingeschlagen wird, erfordert jede fundierte Strategieentscheidung eine sorgfältige Prüfung der Ausgangslage. Dabei gilt es, die eigenen betrieblichen Stärken und Schwächen systematisch mit dem Profil anderer Anbieter abzugleichen. Eine gründliche Wettbewerbsanalyse schafft hierfür die nötigen Fakten als Entscheidungsgrundlage. Fehlt diese Vorarbeit, steigt die Gefahr, ungeprüft in Projekte zu investieren, die nicht zum Profil des Unternehmens passen.

1. Ausgangsposition bestimmen: Zunächst wird geprüft, wo das Unternehmen aktuell steht und welche Vorteile bereits gegenüber der Konkurrenz bestehen.
2. Risikoarme Wachstumswege ausschöpfen: Im nächsten Schritt wird untersucht, ob sich das angestrebte Wachstum bereits über Marktdurchdringung oder Marktentwicklung realisieren lässt.
3. Gezielte Differenzierung abwägen: Reicht das nicht aus, wird geprüft, ob sich das Angebot durch zusätzliche, aus Kundensicht wahrnehmbare Merkmale vom Wettbewerb abheben lässt.
4. Diversifikation als letzte Option prüfen: Erst wenn die vorangehenden Stufen ausgeschöpft sind, rückt der Eintritt in neue Produkte und neue Märkte in den Fokus.

Der Entscheidungsprozess beginnt stets mit der Prüfung, welches Potenzial das aktuelle Umfeld noch bietet. Bei der Marktdurchdringung versucht das Unternehmen, mit den vorhandenen Produkten in den bereits bekannten Märkten höhere Absätze zu erzielen. Die Marktentwicklung zielt hingegen darauf ab, dieselben Produkte in neuen, darunter auch ausländischen Märkten anzubieten. Beide Wege gelten als weniger riskant, da der Betrieb auf ein bekanntes Produkt oder einen vertrauten Markt bauen kann.

Stößt das Wachstum auf diesen Wegen an Grenzen, rückt die Differenzierung als nächster Schritt in den Mittelpunkt. Hierbei wird ein bereits erfolgreiches Produkt oder Angebot durch zusätzliche, aus Kundensicht klar wahrnehmbare Merkmale vom Wettbewerb abgehoben. Zwar überschneidet sich dieser Ansatz inhaltlich mit der Wettbewerbsstrategie nach Porter, im Rahmen der Expansionsplanung fungiert er jedoch als eigener Weg zu mehr Wachstum.

An letzter Stelle der Risikoleiter steht die Diversifikation, also die Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue Produkte und neue Märkte. Da hierbei weder Kundenkenntnis noch Produkterfahrung vorliegen, gilt dieser Weg als besonders riskant. Der Eintritt lässt sich intern über eine Eigenentwicklung oder extern durch Akquisition oder Kooperation gestalten. Wer diesen Schritt zu früh wählt, ohne zuvor die risikoärmeren Stufen zu prüfen, erhöht das Risiko einer kostspieligen Fehlentscheidung erheblich.

Praxisbeispiel Kostenführerschaft: Chancen und Risiken

Welche strengen Anforderungen an eine kostengünstige Positionierung gestellt werden, veranschaulicht der Blick auf bekannte Praxisbeispiele. Nach dem Gerpott-Skript zählen Fielmann, Kia, Lidl und Ryanair zu den Unternehmen, die eine konsequente Kostenführerstrategie verfolgen. Hinter diesem Kurs steht keine bloße Vorliebe für Niedrigpreise, sondern eine gezielte Ausrichtung sämtlicher Betriebsabläufe auf maximale Kosteneffizienz.

Damit dieses Konzept trägt, müssen Kunden beim Kauf stärker auf den Preis achten als auf andere Eigenschaften, und die erarbeiteten Kostenvorteile müssen sich dauerhaft gegenüber der Konkurrenz behaupten lassen. Ohne diese Voraussetzung ließe sich der hohe Aufwand laufender Kostensenkungen kaum rechtfertigen. Entscheidet sich ein Betrieb für eine Fokusstrategie, muss sich der Markt zudem in klar abgrenzbare Segmente unterteilen lassen, für die anschließend gezielt eine eigene Kosten- oder Differenzierungslinie verfolgt wird.

Kritisch wird die Situation vor allem dann, wenn mehrere Wettbewerber gleichzeitig denselben Kurs einschlagen. Verfolgen mehrere Unternehmen im selben Geschäftsfeld zugleich dieselbe Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie, führt dies im Allgemeinen zu einer zunehmend unprofitablen Konkurrenz, da es je Geschäftsfeld sinnvollerweise nur einen einzigen Kostenführer geben kann.

Für eine fundierte Strategiewahl genügt der isolierte Blick auf die eigene Position daher nicht. Ebenso entscheidend ist, wie sich die übrigen Wettbewerber im selben Feld verhalten, weil erst dieses Zusammenspiel bestimmt, ob eine Kostenführerstrategie langfristig aufgeht. Wer eine solche Konstellation in einer Fallstudie untersucht, sollte deshalb neben der internen Kostenposition immer auch prüfen, wie viele Wettbewerber im selben Geschäftsfeld eine ähnliche Ausrichtung verfolgen.

Verbindung zur SWOT-Analyse und kritische Einordnung

Steht bereits fest, ob Kosten oder Differenzierung die eigene Richtung bestimmen sollen, lassen sich die Modelle von Porter und Ansoff direkt anwenden. Ist die strategische Ausgangslage hingegen noch offen, empfiehlt sich als erster Schritt eine SWOT-Analyse: Sie erfasst interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken, ohne vorab eine Richtung festzulegen. So gelingt die Wahl zwischen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie anschließend auf einer belastbaren Grundlage, weil beide Herangehensweisen sich sinnvoll ergänzen: Die Analyse trägt die relevanten Informationen zusammen, woraufhin die Strategieentscheidung getroffen wird.

Zugleich weisen die generischen Strategien theoretische Grenzen auf, die in einer Abschlussarbeit benannt werden sollten. Nach dem Gerpott-Skript führt nur eine eindeutige, branchenweite Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie zum maximalen Erfolg, während Geschäftsfelder ohne klare Entscheidung für eine dieser generischen Strategien eher erfolglos bleiben. Darüber hinaus fehlt den Ansätzen laut diesem Skript insgesamt eine ausreichende empirische Fundierung, sodass das Modell nicht durch breite Studienbelege abgesichert ist.

Die Hochschule Luzern benennt eine weitere Einschränkung für die Praxis: Eine Dualstrategie, die Kostenvorteil und Differenzierung gleichzeitig anstrebt, ist zwar grundsätzlich möglich, birgt aber erhebliche Risiken. Zwischen beiden Ausrichtungen können im selben Unternehmen leicht Zielkonflikte aufbrechen, wenn strikte Kostendisziplin auf kostenintensive Zusatzleistungen trifft. Für die Bearbeitung einer Fallstudie folgt daraus, dass die vorgelagerte SWOT-Betrachtung und die anschließende Strategiewahl zwei getrennte, aufeinander aufbauende Schritte darstellen, bei denen stets auf eine widerspruchsfreie Zielsetzung im Geschäftsfeld zu achten ist.

Einsatz in der Abschlussarbeit: Aufbau und Quellenarbeit

Damit die Untersuchung in einer wissenschaftlichen Arbeit überzeugt, sollten die methodischen Schritte transparent aufgebaut sein. Zuerst wird festgelegt, welche Ebene im Mittelpunkt steht: die Wettbewerbsstrategie für ein einzelnes Geschäftsfeld oder die Wachstumsstrategie für das gesamte Unternehmen. Anschließend wird die gewählte Strategie anhand der in der Fachliteratur genannten Voraussetzungen begründet, bevor abschließend die Grenzen der verwendeten Modelle reflektiert werden. Dieser dreistufige Aufbau sorgt für Objektivität und eine nachvollziehbare Argumentation.

Zugleich zahlt sich in einer Abschlussarbeit der Blick in die Originalquelle aus: Bereits 1957 beschrieb Ansoff in seinem Aufsatz in der Harvard Business Review vier grundsätzliche Richtungen, in die ein Unternehmen wachsen kann, nämlich die stärkere Nutzung des bestehenden Geschäfts, die Erschließung neuer Märkte, die Entwicklung neuer Produkte sowie die Diversifikation. Wer neben kompakten Übersichten wie im Gabler-Lexikon auch den Originaltext von 1957 heranzieht, stellt sicher, dass die eigene Arbeit nicht allein auf einer verkürzten Sekundärquelle fußt.

Besondere Umsicht erfordert außerdem der Umgang mit Praxisbeispielen: Vom Erfolg eines einzelnen Unternehmens lässt sich nicht automatisch ableiten, dass ein Strategiemodell allgemeingültig zutrifft. Für eine belastbare Argumentation ist vielmehr eine breitere Quellenbasis aus Hochschulskripten und Fachlexika erforderlich. Weiterführende Leitfäden helfen dabei, eine präzise Forschungsfrage formulieren zu können, die messbar und wissenschaftlich relevant bleibt. Ergänzend zeigen praxisnahe Bachelorarbeit Tipps, wie sich typische Stolperfallen beim akademischen Schreiben vermeiden lassen.

Quellen und Stand

• Universität Duisburg-Essen, Gerpott: Strategische Unternehmensführung I: www.mc.msm.uni-due.de (geprüft am 2026-09-23)
• Hochschule Luzern, Controlling-Wiki: Wettbewerbsstrategien: wiki.hslu.ch (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Produkt-Markt-Expansionsraster: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Diversifikation: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Differenzierung: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Wachstumsstrategie: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Wettbewerbsstrategie: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Harvard Business Review, H. Igor Ansoff (1957): Strategies for Diversification: ia803104.us.archive.org (geprüft am 2026-09-23)

Unter dem Leitgedanken „So gelingt die Wahl zwischen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie“ lassen sich passende Unternehmensstrategien systematisch einordnen, um den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gezielt zu wählen.