So gelingt die Wahl zwischen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie
Unternehmensstrategien: Wettbewerbsvorteil und Wachstumsrichtung wählen
Dieser Leitfaden zeigt, wie Studierende die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens anhand der Modelle von Porter und Ansoff strukturieren, bewerten und akademisch fundiert vertreten können.
Definition und zweigliedrige Struktur des Konzepts
Unternehmensstrategien bündeln die generischen Strategien nach Porter und die Wachstumsstrategien nach Ansoff zu einem Rahmen für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens.
Das Skript der Universität Duisburg-Essen von Gerpott zählt die generischen Strategien nach Ansoff und Porter zu den zentralen Bausteinen der strategischen Unternehmensführung. Es trennt dabei zwei Ebenen: die Wettbewerbsstrategie, zuständig für ein einzelnes strategisches Geschäftsfeld, sowie die Wachstumsstrategie, die für das gesamte Unternehmen gilt.
Im Zentrum steht die Frage, mit welchem Vorgehen ein Betrieb gegenüber seinen Konkurrenten dauerhaft bestehen und sich zugleich weiterentwickeln will. Die erste Ebene regelt die Behauptung der eigenen Nische in einem bestimmten Geschäftsfeld, die zweite Ebene steuert die Ausdehnung des Unternehmens über verschiedene Bereiche hinweg. Für die Analyse in einer Fallstudie oder Abschlussarbeit bieten die BWL-Modelle damit eine strukturierte Grundlage, die auch komplexe Entscheidungen nachvollziehbar macht. Wer eine Fallstudie oder Abschlussarbeit bearbeitet, sollte deshalb zuerst klären, welche der beiden Ebenen die eigene Fragestellung betrifft, bevor einzelne Bausteine ausgewählt werden.
Beide Ebenen hängen eng zusammen, denn Ressourcen und Entscheidungen wirken zwischen ihnen fortlaufend aufeinander ein. Dennoch behandelt das Skript sie mit eigenen Modellen, damit die jeweilige Logik sauber abgebildet werden kann. Ein Unternehmen beschränkt sich daher nicht zwangsläufig auf nur eine dieser beiden Ebenen, sondern kann beide gemeinsam nutzen, um Wettbewerbsposition und Wachstumsrichtung aufeinander abzustimmen.
Bausteine auf der Wettbewerbs- und Unternehmensebene
Zum besseren Verständnis der verschiedenen Ansätze empfiehlt sich eine tabellarische Gegenüberstellung der wesentlichen Bausteine. So lässt sich erkennen, welcher Aspekt jeweils im Vordergrund steht und welche Verbindung zwischen den Konzepten besteht. Die folgende Übersicht dient als Orientierungshilfe für die spätere Anwendung in einer Fallstudie oder schriftlichen Arbeit.
| Ebene | Baustein | Kernidee |
|---|---|---|
| Wettbewerbsebene | Kostenführerschaft | Günstigere Kostenstruktur als die Konkurrenz erreichen |
| Wettbewerbsebene | Differenzierung | Aus Kundensicht einzigartiges Angebot schaffen |
| Wettbewerbsebene | Fokus | Spezialisierung auf ein engeres Segment kombinierend |
| Unternehmensebene | Ansoff-Matrix | Kombination von alten/neuen Produkten und Märkten |
Die Hochschule Luzern unterscheidet auf der Wettbewerbsebene zwei grundlegende Wege zu einem Wettbewerbsvorteil: eine günstigere Kostenstruktur als die Konkurrenz oder ein aus Kundensicht einzigartiges Angebot. Mit dem Wettbewerbsfeld kommt eine dritte Dimension hinzu, aus deren Kombination mit einem engen Segment die Fokusstrategie entsteht, sodass ein solches Unternehmen ein spezialisierter Kostenführer oder ein spezialisierter Differenzierer ist. Diese Einordnung der drei Bausteine geht auf Porter zurück.
Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die Ansoff-Matrix als ein von Ansoff entwickeltes Schema für internes Wachstum, in dem bestehende und neue Produkte den bestehenden und neuen Märkten gegenübergestellt werden. Auf der Unternehmensebene ergeben sich daraus vier mögliche Handlungsrichtungen, die je nach Risikobereitschaft gewählt werden können.
Die Wettbewerbsebene beantwortet damit die Frage, welchen Vorteil ein Geschäftsfeld gegenüber der Konkurrenz sucht, während die Unternehmensebene die Frage nach der Richtung des Wachstums beantwortet. Beide Ebenen ergänzen sich: Erst wenn die eigene Position im Wettbewerb geklärt ist, lässt sich eine passende Wachstumsrichtung für das gesamte Unternehmen begründen. Diese Unterscheidung ist grundlegend für jede vertiefte Analyse im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Arbeit und hilft, Bausteine nicht zu vermischen, die unterschiedlichen Ebenen zugehören.
Schrittweise Entscheidung für die passende Expansionsroute
Um die richtige Wachstumsrichtung zu finden, sollte man zunächst die aktuelle Situation sorgfältig prüfen. Dazu gehört eine Bewertung der Stärken und Schwächen im Vergleich zu anderen Anbietern. Eine gründliche Wettbewerbsanalyse liefert hierfür die nötigen Fakten, die später als Basis dienen. Ohne diese Klarheit droht, blindlings in Projekte zu investieren, die vielleicht gar nicht zum Profil des Unternehmens passen würden.
- Positionierung klären: Man prüft, wo man aktuell steht und welche Vorteile man bereits gegenüber der Konkurrenz besitzt.
- Risikoarme Wege prüfen: Man untersucht, ob Marktdurchdringung oder Marktentwicklung ausreichen, um zu wachsen.
- Differenzierung erwägen: Reicht das nicht, wird geprüft, ob sich das Angebot durch zusätzliche, aus Kundensicht wahrnehmbare Merkmale vom Wettbewerb abheben lässt.
- Diversifikation als letzten Schritt behandeln: Erst danach kommt der Eintritt in neue Produkte und neue Märkte infrage.
Am Anfang steht die Frage, ob im aktuellen Umfeld noch Spielraum besteht. Marktdurchdringung bedeutet, mit den vorhandenen Produkten in den bereits bekannten Märkten stärker zu verkaufen. Marktentwicklung bedeutet dagegen, dieselben Produkte in neuen, auch ausländischen Märkten anzubieten. Beide Wege gelten als weniger riskant, weil entweder das Produkt oder der Markt bereits bekannt ist.
Reicht das nicht aus, rückt die Differenzierung als nächster Schritt ins Blickfeld. Dabei wird ein bereits erfolgreiches Produkt oder Angebot durch zusätzliche, aus Kundensicht wahrnehmbare Merkmale vom Wettbewerb abgehoben. Das überschneidet sich mit der Wettbewerbsstrategie nach Porter, wird hier aber als eigener Weg zu mehr Wachstum behandelt.
Als letzter und riskantester Schritt folgt die Diversifikation: die Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue Produkte und neue Märkte. Weil dabei weder Kundenkenntnis noch Produkterfahrung vorliegen, gilt dieser Weg als besonders riskant. Der Eintritt kann intern erfolgen, etwa durch Eigenentwicklung, oder extern durch Akquisition oder Kooperation. Wer diesen Schritt zu früh geht, ohne die vorherigen Stufen zu prüfen, erhöht das Risiko einer Fehlentscheidung zusätzlich.
Fallbeispiel: Bedingungen für günstige Anbieter und Risiken
Ein anschauliches Beispiel zeigt, wie streng die Anforderungen an eine kostengünstige Ausrichtung tatsächlich sind. Nach dem Gerpott-Skript zählen Fielmann, Kia, Lidl und Ryanair zu den Unternehmen, die eine Kostenführerstrategie verfolgen. Dahinter steckt keine bloße Vorliebe für Niedrigpreise, sondern eine gezielte Ausrichtung aller Prozesse auf Kosteneffizienz.
Vorausgesetzt ist dabei, dass Kunden beim Kauf stärker auf den Preis achten als auf andere Eigenschaften, und dass sich die Kostenvorteile dauerhaft gegenüber der Konkurrenz behaupten lassen. Ohne diese Bedingung wäre der Aufwand, ständig Kosten zu senken, wenig sinnvoll. Bei einer Fokusstrategie kommt hinzu, dass sich der Markt in klar abgrenzbare Segmente einteilen lassen muss, für die dann gezielt eine eigene Kosten- oder Differenzierungslinie verfolgt wird. Nur wenn ein Unternehmen sein Segment klar definieren kann, funktioniert diese gezielte Ausrichtung.
Ein Problem entsteht, wenn mehrere Wettbewerber gleichzeitig denselben Weg gehen. Verfolgen mehrere Unternehmen im selben Geschäftsfeld zugleich dieselbe Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie, ist im Allgemeinen eine zunehmend unprofitable Konkurrenz die Folge, weil es je Geschäftsfeld sinnvollerweise nur einen Kostenführer gibt.
Für die eigene Strategiewahl reicht der Blick auf die eigene Position deshalb nicht aus. Ebenso wichtig ist, wie sich die Wettbewerber im selben Feld verhalten, denn erst dieses Zusammenspiel entscheidet, ob eine Kostenführerstrategie langfristig trägt. Wer diese Konstellation in einer Fallstudie beschreibt, prüft deshalb nicht nur die eigene Kostenposition, sondern auch, wie viele Wettbewerber im selben Geschäftsfeld eine ähnliche Ausrichtung verfolgen.
Abgrenzung zur SWOT-Analyse und kritische Würdigung
Wer schon weiß, ob Kosten oder Differenzierung die eigene Richtung sein soll, greift direkt zu den Modellen von Porter und Ansoff. Ist die Ausgangslage dagegen noch unklar, lohnt sich zuerst eine SWOT-Analyse: Sie sammelt Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, ohne schon eine Richtung festzulegen. Erst danach lässt sich begründen, welche Wettbewerbs- oder Wachstumsstrategie zur eigenen Lage passt. Die beiden Herangehensweisen ergänzen sich damit, statt sich zu ersetzen: Die eine Methode trägt Informationen zusammen, die andere trifft daraus eine Entscheidung.
Die generischen Strategien haben aber auch Grenzen, die eine Abschlussarbeit benennen sollte. Nach dem Gerpott-Skript führt nur eine eindeutige, branchenweite Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie zum maximalen Erfolg. Geschäftsfelder, die sich für keine dieser generischen Strategien klar entscheiden, bleiben demnach eher erfolglos. Außerdem fehlt den Ansätzen laut diesem Skript insgesamt eine ausreichende empirische Fundierung, das Modell ist also nicht durch breite Studienbelege abgesichert.
Die Hochschule Luzern ergänzt eine weitere Einschränkung: Eine Dualstrategie, die Kostenvorteil und Differenzierung gleichzeitig verfolgt, ist in der Praxis zwar möglich. Sie birgt aber ein Risiko, weil zwischen den beiden Ausrichtungen im selben Unternehmen Zielkonflikte entstehen können, etwa wenn sparsames Arbeiten auf teurere Zusatzleistungen trifft. Für eine Fallstudie bedeutet das: Wer eine Strategie wählt, sollte prüfen, ob die Wahl eindeutig ausfällt oder ob widersprüchliche Ziele im selben Geschäftsfeld drohen. Genau an dieser Stelle zeigt sich, warum die vorgelagerte SWOT-Betrachtung und die anschließende Strategiewahl zwei getrennte, aufeinander aufbauende Schritte bleiben und keine austauschbaren Alternativen sind.
Akademischer Einsatz und Prüfung der Argumentationslogik
Für die Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit ist es wichtig, die methodischen Schritte transparent zu machen. Zunächst legt man fest, welche Ebene man untersucht, die Wettbewerbsstrategie für ein Geschäftsfeld oder die Wachstumsstrategie für das gesamte Unternehmen. Danach begründet man die gewählte Strategie mit den passenden Voraussetzungen aus der Fachliteratur. Abschließend benennt man offen, wo die verwendeten Modelle an Grenzen stoßen, um Objektivität zu zeigen. Diese Dreiteilung schafft Vertrauen bei Prüfern und Lesern gleichermaßen.
Für die Abschlussarbeit lohnt sich der Rücksprung auf die Originalquelle: Ansoff beschrieb in seinem Aufsatz von 1957 in der Harvard Business Review vier grundsätzliche Richtungen, in die ein Unternehmen wachsen kann, darunter die stärkere Nutzung des bestehenden Geschäfts sowie die Erschließung neuer Märkte, die Entwicklung neuer Produkte und die Diversifikation. Stützt man sich auf neuere, vereinfachte Zusammenfassungen etwa im Gabler-Lexikon, schafft ein kurzer Verweis auf den Originaltext von 1957 zusätzliche Sicherheit, dass die eigene Darstellung nicht auf einer verkürzten Sekundärquelle beruht.
Vorsicht ist bei der Verallgemeinerung aus Einzelfällen geboten. Dass ein bestimmtes Unternehmen erfolgreich war, belegt nicht, dass ein Modell allgemein zutrifft. Dafür braucht es eine breitere Quellenbasis, etwa aus Hochschulskripten oder Fachlexika. Wer nur einzelne Beispiele sammelt, schwächt die eigene These unnötig. Gute Hinweise helfen dabei, die Forschungsfrage formulieren zu können, damit sie messbar und relevant bleibt. Ebenso nützlich sind praktische Bachelorarbeit Tipps, die auf häufige Stolperfallen beim Schreiben eingehen und so die Qualität der Arbeit erhöhen. So wird aus einzelnen Quellen ein solider wissenschaftlicher Beitrag.
Quellen und Stand
- Universität Duisburg-Essen, Gerpott: Strategische Unternehmensführung I: www.mc.msm.uni-due.de (geprüft am 2026-09-23)
- Hochschule Luzern, Controlling-Wiki: Wettbewerbsstrategien: wiki.hslu.ch (geprüft am 2026-09-23)
- Universität Duisburg-Essen, Gerpott: Strategische Unternehmensführung I: www.mc.msm.uni-due.de (PDF) (geprüft am 2026-09-23)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Produkt-Markt-Expansionsraster: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Diversifikation: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Differenzierung: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Wachstumsstrategie: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
- Universität Duisburg-Essen, Gerpott: Strategische Unternehmensführung I: www.mc.msm.uni-due.de (Quelle 2) (geprüft am 2026-09-23)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Wettbewerbsstrategie: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
- Harvard Business Review, H. Igor Ansoff (1957): Strategies for Diversification: ia803104.us.archive.org (geprüft am 2026-09-23)
Die Einordnung „So gelingt die Wahl zwischen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie“ fasst den vollständigen Zusammenhang zusammen.