Customer Journey verstehen und dokumentieren

Fachlich geprüft von Benjamin Lohrer, Lektor bei korrektur.de · Stand: 23. September 2026

Customer Journey: Phasen, Berührungspunkte, Kennzahlen

Um die Customer Journey fundiert zu verstehen und sauber zu dokumentieren, beleuchtet dieser Leitfaden alle zentralen Phasen, Berührungspunkte, Kennzahlen und Modellbestandteile. Zudem hinterfragt er die Wirkungszahlen eines bekannten Beraterhauses kritisch und demonstriert eine strukturierte Umsetzung für eine wissenschaftliche Abschlussarbeit.

Begriff und Kundenperspektive der Customer Journey

Unter der Customer Journey wird der gesamte Pfad verstanden, den ein Kunde über sämtliche Berührungspunkte hinweg mit einem konkreten Angebot durchläuft, betrachtet konsequent aus der Kundenperspektive. Dabei fließen ausdrücklich auch solche Berührungspunkte ein, die das jeweilige Unternehmen gar nicht in eigener Regie geschaffen hat. Nicht die internen Abläufe eines Anbieters geben somit den Ton an, sondern das konkrete Bedürfnis sowie die subjektiven Wahrnehmungen und Handlungen der Kundschaft. Im Gabler Wirtschaftslexikon wird der Customer-Journey-Prozess als erstes zentrales Werkzeug im Design Thinking eingeordnet, mit dem sich Kundenbedürfnisse im jeweiligen Bedürfnisfeld systematisch erfassen und tiefgehend verstehen lassen.

Laut Gabler gliedert sich der Kaufprozess grundlegend in eine Vorkaufphase, eine Kaufphase sowie eine Nachkaufphase. In der detaillierten Prozessfolge bildet stets das ursprüngliche Bedürfnis den Auftakt, worauf nacheinander Vorkaufphase, eigentlicher Kauf und Nachkaufphase folgen. Folglich setzt eine Journey bereits deutlich vor einer tatsächlichen Kaufhandlung ein und wirkt nach dem Erwerb weiter fort. Die gesamte Aufbereitung bildet diesen Ablauf strikt aus Sicht des Kunden ab und schließt am Ende den Bogen zurück zum ursprünglichen Kundenbedürfnis. Im Kontext klassischer BWL-Modelle sorgt dieser konsequente Blickwinkel für eine präzise Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands.

Als Customer Touch Point gilt jeder einzelne Berührungspunkt, an dem die Kundschaft auf ein Unternehmen oder dessen Marke trifft. Solche Kontakte entstehen immer dann, wenn Interessierte oder Käufer relevante Informationen registrieren, aktiv mit dem Unternehmen interagieren oder praktische Erfahrungen mit Produkten, Dienstleistungen, Mitarbeitenden sowie betrieblichen Abläufen machen. Diese Begegnungen laufen direkt oder indirekt sowie persönlich vor Ort oder digital ab. Zeitlich verteilen sie sich auf die Phasen vor, während oder nach einer Transaktion und durchziehen somit die komplette Customer Journey. Das Lexikon führt hierfür exemplarisch Werbung, Empfehlungen, Bewertungen, Websites, persönliche Beratung, Zahlungsabläufe, Servicekontakte sowie soziale Medien an. Keineswegs jeder dieser Kontakte wird vom Unternehmen eigenhändig initiiert oder lückenlos kontrolliert. Dennoch müssen sämtliche Berührungspunkte in die Karte aufgenommen werden, um den tatsächlichen Pfad der Kundschaft nicht künstlich auf unternehmenseigene Kanäle zu verengen.

Aufbau der fünf Phasen und zentrale Bestandteile

In der Fachpraxis fasst Qualtrics die fünf typischen Stufen unter den gängigen Begriffen Awareness, Consideration, Decision, Retention und Advocacy zusammen und gliedert sie in die übergeordneten Abschnitte Pre-sale, Sale beziehungsweise Purchase sowie Post-sale. Ergänzend nutzt das Zentrum für Lernen und Innovation der FernUniversität in Hagen dafür die deutschen Entsprechungen Aufmerksamkeit, Erwägung, Umsetzung, Aufrechterhaltung und Befürwortung. In der folgenden Übersicht stehen die englischen und deutschen Bezeichnungen direkt nebeneinander, um eine präzise begriffliche Vergleichbarkeit sicherzustellen. Davon grenzt Qualtrics die kürzere Buyer’s Journey ab, die sich lediglich auf Awareness, Consideration und Decision erstreckt und sämtliche Vorgänge nach dem Kauf ausklammert.

Diese Tabelle verknüpft die einzelnen Stufen systematisch mit den konkreten Aktivitäten, die in den beiden genannten Quellen beschrieben werden. Während Aufmerksamkeit häufig durch klassische Werbung oder eine aktive eigene Suche geweckt wird, rückt in der Phase der Erwägung der gezielte Vergleich verschiedener Lösungen in den Fokus. Die Stufe der Umsetzung markiert anschließend die verbindliche Kauf- oder Nutzungsentscheidung. Darauf folgt die Aufrechterhaltung, in der Käufer erste praktische Produkterfahrungen sammeln, ehe die Befürwortung in eine aktive Empfehlung nach außen mündet. Durch die zeitliche Zuordnung vor, bei und nach dem Kauf werden die drei von Qualtrics definierten Hauptbereiche anschaulich strukturiert, ohne ein starres Schema für jeden Anwendungsfall vorzuschreiben.

Laut IBM setzt sich eine aussagekräftige Customer Journey Map aus mehreren Bausteinen zusammen: Dazu zählen definierte Stufen, Personas, spezifische Erwartungen, Berührungspunkte, konkrete Kundenhandlungen, Emotionen, genutzte Kanäle sowie gezielte Ansatzpunkte für Verbesserungen. Darüber hinaus lässt sich eine solche Karte nach Darstellung von IBM sinnvoll aufbauen, indem man aktiv erfragte und nicht erfragte Daten miteinander kombiniert. Zudem greift IBM den von McKinsey geprägten loyalty loop auf, in welchem die laufende Bewertung unmittelbar an die realen Erfahrungen nach dem Kauf anknüpft. Gegenüber einem Business Model Canvas bildet die Customer Journey Map folglich einen eigenständigen analytischen Bezugsrahmen.

Customer Journey Map Schritt für Schritt erstellen

Wer eine Customer Journey Map methodisch sauber aufbauen möchte, orientiert sich am besten an einer strukturierten Abfolge. Den Beginn markiert ein gemeinsamer Auftaktworkshop, der alle relevanten Beteiligten einbindet und ein einheitliches Grundverständnis sichert. Im nächsten Schritt gilt es, belastbare Informationen zu sammeln und zu validieren, wofür sich insbesondere Tiefeninterviews oder quantitative Online-Befragungen eignen. Sobald diese Erkenntnisse übersichtlich visualisiert und intern im Unternehmen kommuniziert sind, wird die betriebliche Innensicht systematisch mit den Rückmeldungen echter Kundschaft gespiegelt. Aus diesem Abgleich leiten Teams schließlich konkrete nächste Schritte für die operative Bearbeitung ab.

1. Einen gemeinsamen Auftaktworkshop mit allen relevanten Beteiligten veranstalten.
2. Fundierte Daten gewinnen und prüfen, beispielsweise über Tiefeninterviews und Online-Befragungen.
3. Gewonnene Ergebnisse anschaulich visualisieren und intern im Unternehmen vermitteln.
4. Die interne Innensicht systematisch mit den Aussagen echter Kundschaft abgleichen.
5. Konkrete nächste Schritte für die anschließende Bearbeitung definieren.

Die Fachagentur eresult unterscheidet für den Projektstart zwei grundlegende Ansätze. Wählt ein Team das hypothesenbasierte Vorgehen, entwirft es zunächst auf Basis vorhandener interner Informationen eine vorläufige Karte und überprüft diese im Anschluss empirisch. Beim forschungsbasierten Vorgehen setzt der Prozess hingegen unmittelbar mit eigener Nutzerforschung ein. Für die inhaltliche Gliederung führt eresult exemplarisch die Abschnitte Aufmerksamkeitsphase, Recherche, Entscheidungsfindung, Kauf, erste Nutzung sowie Entsorgung oder Neuerwerb an. Diese spezifische Phasenfolge versteht sich als praxisnahe Option für die Visualisierung, stellt jedoch keine starre Pflichtvorgabe für jede Karte dar.

Auch das Gabler Wirtschaftslexikon arbeitet mit zwei eng aufeinander abgestimmten Versionen der Kartierung. Im ersten Durchgang skizzieren Projektteams die Reise rein aus der Innensicht des Unternehmens und stützen sich dabei auf plausible interne Annahmen. In einer darauffolgenden Phase durchlaufen und dokumentieren sie denselben Prozess direkt gemeinsam mit realen Kunden. Die Gegenüberstellung deckt gezielt Abweichungen zwischen interner Annahme und tatsächlichem Weg auf, statt pauschal über richtig oder falsch zu urteilen. Dabei betont das Lexikon den unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem gewählten Detailgrad und dem erreichbaren Optimierungspotenzial. Zudem müssen bei der Dokumentation sämtlicher Berührungspunkte auch beteiligte andere Unternehmen berücksichtigt werden, nicht bloß das eigene Haus. Im Zusammenspiel mit dem Marketing-Mix bleibt die Analyse dadurch konsequent an der authentischen Kundensicht der Reise orientiert.

Als visuelles Endprodukt bringt die Darstellung alle Kundenschritte in eine chronologische Ordnung, listet sämtliche Berührungspunkte übersichtlich auf und hebt kritische Konfliktpunkte deutlich hervor. Gemäß der Gabler-Vorlage hinterlegen Teams für jeden einzelnen Berührungspunkt zusätzlich den jeweiligen Grad der Zufriedenheit. Wo sich eine ausgeprägte Unzufriedenheit zeigt, lassen sich diese Schwachstellen anschließend gezielt in einem Design-Thinking-Prozess oder über klassisches Projektmanagement beheben. Auf diese Weise entkoppelt die Karte das saubere Erfassen und Abgleichen des Status quo klar von den späteren Maßnahmen zur operativen Bearbeitung.

Praxisbeispiel, Datenarten und Wirkungszahlen

Zur Veranschaulichung startet das Gabler Wirtschaftslexikon bei einem konkreten Kundenbedürfnis, exemplarisch dargestellt am alltäglichen Wunsch, am Abend etwas zu essen und hierfür eine Bestellung aufzugeben. Sämtliche Schritte bis zur endgültigen Befriedigung dieses Bedürfnisses trägt man chronologisch in einem übersichtlichen grafischen Chart ab. Dieses Chart bildet ausdrücklich auch Berührungspunkte mit anderen beteiligten Unternehmen ab und macht auftretende Konfliktpunkte sichtbar. Anhand der dort beschriebenen Vorlage wird jedem einzelnen Berührungspunkt ein konkreter Zufriedenheitsgrad zugewiesen, sodass Stationen mit deutlicher Unzufriedenheit sofort für die gezielte weitere Bearbeitung ins Auge fallen.

In seinen Ausführungen referenziert Qualtrics verschiedene Potenzialwerte, die auf eine Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey zurückgehen. Demnach eröffnet eine konsequente Optimierung der Zufriedenheit entlang der gesamten Reise das Potenzial, die allgemeine Kundenzufriedenheit um 20 Prozent zu steigern, den Umsatz um 15 Prozent auszubauen sowie die laufenden Betreuungskosten um bis zu 20 Prozent zu reduzieren. Solche Kennzahlen repräsentieren jedoch Modellwerte eines Beraterhauses und dürfen nicht als garantierte Wirkung für jedes einzelne Unternehmen missverstanden werden. Ergänzend führt Qualtrics an, dass 81 Prozent der befragten Verbraucher in den Vereinigten Staaten und im Vereinigten Königreich persönlichen Empfehlungen von Freunden und Familie mehr Vertrauen schenkten als klassischen Markenbotschaften; zudem sei die Neukundengewinnung laut derselben Quelle bis zu fünfmal teurer als das Halten bestehender Kunden.

Wer eine fundierte eigene Auswertung durchführt, kann derartige externe Zahlen niemals als Ersatz für originäre Daten aus dem konkret untersuchten Unternehmen heranziehen. Methodisch unterscheidet IBM innerhalb einer Customer Journey Map strikt zwischen aktiv erfragten und nicht erfragten Daten. Während direkte Kundenrückmeldungen, der Net Promoter Score sowie Befunde aus klassischen Zufriedenheitsbefragungen zu den erfragten Daten zählen, fasst IBM unter den nicht erfragten Daten unter anderem Kaufhistorien, Abwanderungsraten, die gemessene Verweildauer auf einer Seite sowie Protokolle und Mitschriften aus Chats und Anrufen zusammen. Dadurch bleibt die empirische Herkunft jeder einzelnen Aussage direkt neben den dokumentierten Stationen und Berührungspunkten der Karte nachvollziehbar.

Abgrenzung zu Verkaufstrichter und AIDA-Modell

Plattformen wie QuestionPro grenzen Marketingtrichter und Customer Journey vor allem anhand ihrer leitenden Fragestellungen voneinander ab. Während der klassische Trichter untersucht, wie sich Interessenten gezielt bis zum kommerziellen Abschluss führen lassen, richtet die Reise den Blick darauf, was die Kundschaft an den einzelnen Berührungspunkten tatsächlich erlebt. In dieser Systematik bildet der Trichter primär das schrittweise Vorrücken durch definierte Stufen bis zu einer konkreten Handlung ab. Demgegenüber umspannt die Reise das gesamte Spektrum vom ersten Entdecken über das Bewerten, Kaufen und praktische Nutzen bis hin zur langfristig fortdauernden Verbindung mit einer Marke. Als typische Berührungspunkte zählt QuestionPro hierbei etwa Anzeige, Website-Besuch, persönliches Verkaufsgespräch, laufende Produktnutzung, Service-Chat, E-Mail, öffentliche Bewertung sowie Empfehlung auf.

Historisch ordnet EBSCO Research Starters das bekannte AIDA-Modell mit den Phasen Attention, Interest, Desire und Action als zentralen Vorläufer des modernen Stufendenkens ein. Erste konzeptionelle Grundformen entwarf Elias St. Elmo Lewis bereits um das Jahr 1898. In den 1920er Jahren griff Edward Strong diese Ansätze auf, entwickelte sie weiter und machte sie breit bekannt; sein einschlägiges Werk The Psychology of Selling and Advertising kam 1925 auf den Markt. Optisch charakterisiert EBSCO dieses Modell als umgedrehtes Dreieck mit nach unten schmaler werdenden, absteigenden Stufen und nutzt hierfür den Fachbegriff purchasing funnel. Zudem verweist die Quelle auf spätere Modellerweiterungen, die das Schema um die Buchstaben R für Retention sowie S für Satisfaction ergänzen.

Im Gegensatz zu linearen Stufenmodellen skizziert der von McKinsey formulierte loyalty loop den Kundenweg als geschlossenen Kreis, in dem die erneute Bewertung unmittelbar mit den praktischen Erfahrungen nach dem Kauf verschmilzt. Genau diese Rückkopplung hebt das Kreislaufmodell von klassischen Ansätzen ab, deren Horizont bereits beim reinen Abschluss endet. Besonders ausschlaggebende Kontaktpunkte entlang dieser Strecke hebt eresult als sogenannte Momente der Wahrheit hervor. Unter dem Begriff Critical User Journeys bündelt die Quelle jene fünf bis sieben konkreten Interaktionen, die letztlich maßgeblich über den Markterfolg eines Produkts entscheiden. Im Rahmen einer fundierten Wettbewerbsanalyse lässt sich darauf aufbauend systematisch untersuchen, welche dieser relevanten Berührungspunkte im konkreten Untersuchungsfall tatsächlich auftreten.

Customer Journey in der Abschlussarbeit anwenden

Für eine wissenschaftliche Abschlussarbeit empfiehlt es sich, die methodische Dokumentation der Analyse in fünf klar abgegrenzten Schritten aufzubauen:

1. Die Zahl der untersuchten Wege nachvollziehbar begrenzen und fachlich begründen.
2. Die gewählte Erhebungsart transparent als hypothesenbasiert oder forschungsbasiert offenlegen.
3. Jede herangezogene Kennzahl samt exakter Formel und wissenschaftlicher Herkunft angeben.
4. Übernommene Zahlen von kommerziellen Beraterhäusern im Forschungsstand eindeutig als solche kennzeichnen.
5. Methodische Einwände gegen die jeweils gewählte Kennzahl reflektiert im Text benennen.

Nach Angaben von Bain and Company geht die Bezeichnung Net Promoter Score auf das Jahr 2003 und auf Fred Reichheld zurück, der als Partner des Beratungsunternehmens tätig war und die Methodik für die praktische Nutzung zugänglich machte. Übereinstimmend datiert auch Conductor die Entwicklung und Einführung auf das Jahr 2003 und führt hierbei das Zusammenwirken von Satmetrix Systems, Bain and Company sowie Reichheld an. Beide Quellenbelege betreffen die begriffliche Herkunft der Kennzahl und gehören in einer akademischen Arbeit sauber von der eigentlichen empirischen Anwendung im untersuchten Fall getrennt.

Auf der Bewertungsskala ordnet Conductor sämtliche Rückmeldungen von 0 bis 6 den kritischen Detraktoren zu, während Werte von 7 bis 8 als Passive und Bewertungen von 9 bis 10 als aktive Promotoren gelten. Berechnet wird der Net Promoter Score anschließend, indem man vom Prozentanteil der Promotoren den Prozentanteil der Detraktoren abzieht; im konkreten Rechenbeispiel ergibt die Differenz aus 50 minus 10 exakt einen Punktwert von 40. Ergebnisse oberhalb von plus 50 bewertet Conductor grundsätzlich als sehr gut, betont jedoch zugleich, dass ein guter Richtwert im konkreten Einzelfall stets von Branche, Produkt und Region abhängt.

Zu den zentralen methodischen Einwänden zählt Conductor vor allem die teils willkürliche und stark vereinfachende Einteilung der Skala, die isoliert geringe Aussagekraft ohne zusätzliche Abfrage konkreter Gründe, die unzureichende Berücksichtigung der Indifferenten sowie den Umstand, dass sich eine direkte Korrelation mit realem Unternehmenswachstum in weiteren Studien nicht verlässlich reproduzieren ließ. Als ergänzende oder alternative Messinstrumente benennt die Quelle den Customer Satisfaction Score, den Customer Effort Score sowie das Verfahren Things Gone Wrong. Wie vielseitig sich das Phasenmodell nutzen lässt, zeigt die FernUniversität in Hagen, die sämtliche Phasen auf die Konzeption akademischer Lehrveranstaltungen überträgt, dabei aber ausdrücklich anmerkt, dass der Einsatz klassischer Marketingmethoden in der Didaktik durchaus kritisch diskutiert werden kann. Bevor Studierende in die empirische Auswertung einsteigen, müssen sie ihre Forschungsfrage formulieren; allgemeine Bachelorarbeit Tipps können die eigenständige methodische Prüfung des gewählten Untersuchungsgegenstands keinesfalls ersetzen.

Quellen und Stand

• Gabler Wirtschaftslexikon: Customer-Journey-Prozess: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Gabler Wirtschaftslexikon: Customer Touch Point: wirtschaftslexikon.gabler.de (geprüft am 2026-09-23)
• Qualtrics: The complete guide to customer journey stages: www.qualtrics.com (geprüft am 2026-09-23)
• EBSCO Research Starters: AIDA model: www.ebsco.com (geprüft am 2026-09-23)
• eresult GmbH: Customer Journey Maps: www.eresult.de (geprüft am 2026-09-23)
• IBM Think: What is a customer journey map?: www.ibm.com (geprüft am 2026-09-23)
• QuestionPro: Marketing Funnel vs Customer Journey: www.questionpro.com (geprüft am 2026-09-23)
• Bain and Company, Net Promoter System: About: www.netpromotersystem.com (geprüft am 2026-09-23)
• Conductor Academy, Glossar: Net Promoter Score: www.conductor.com (geprüft am 2026-09-23)
• FernUniversität in Hagen, Zentrum für Lernen und Innovation: Kennen Sie schon die Customer Journey?: www.fernuni-hagen.de (geprüft am 2026-09-23)

Mit diesem Leitfaden zum Thema „Customer Journey verstehen und dokumentieren“ lassen sich für die Customer Journey alle Phasen, Berührungspunkte und Kennzahlen systematisch einordnen.