Wandel verstehen: Von Lewin über Kotter bis zur Praxis
Change Management: Phasen, Widerstand und Erfolgsquote
Dieser Leitfaden erläutert, wie Change Management Struktur und Mensch vereint. Bekannte Phasenmodelle beschreiben mögliche Verläufe, garantieren sie aber nicht. Sie erfahren, wie Phasenmodelle funktionieren, wie Widerstände konstruktiv genutzt werden können und wie Studierende relevante Studien korrekt interpretieren.
Grundlagen und historische Phasenmodelle
Change Management ist die geplante Begleitung einer Veränderung im Unternehmen, und sie richtet sich auf die Menschen genauso wie auf die Struktur. Als Einstieg in BWL-Modelle kann der Vergleich zweier Phasenmodelle dienen.
Die Beratungsseite von Winfried Berner ordnet das älteste Phasenmodell Kurt Lewin zu, dem Begründer der modernen Sozialpsychologie. Der Wandel wird dort in Unfreezing, Moving und Refreezing gegliedert: Ein bestehender Zustand wird zunächst gelöst, dann verändert und anschließend auf dem neuen Stand gefestigt. Berner bewertet dieses Modell als technokratisch und realitätsfern. Als Grund nennt die Seite seine Herkunft aus Laboruntersuchungen mit ungleichen Rollen zwischen Leitung und Versuchspersonen. Die dritte Phase sei in der Beratungspraxis über mehr als drei Jahrzehnte nicht beobachtet worden.
Das BWL-Lexikon stellt John Paul Kotter als amerikanischen Professor für Führungsmanagement dar, der Lewins Ansatz zu acht Stufen ausbaute. Onpulson ordnet die erste Fassung den 1990er Jahren zu. Kotter Inc. bezeichnet die heutige Darstellung als Accelerators; zwei Namen unterscheiden sich von einer älteren deutschen Übertragung. In einer Arbeit sollte daher die verwendete Fassung angegeben werden.
Emotionaler Verlauf während des Wandels
Das Herzberg-Modell ist ein anderer Ansatz; hier geht es um eine Emotionskurve im Veränderungsprozess. Kraus & Partner beschreibt dafür fünf mögliche Phasen bei Betroffenen.
| Phase | Gefühlslage | Verlauf der Zuversicht | was der Führung hilft |
|---|---|---|---|
| Schock und Verunsicherung | Unsicherheit über das Kommende | nicht angegeben | Bedenken Raum geben |
| Abwehr | Hoffnung auf Abwendung | steigt kurzfristig | Dialog führen |
| Tal der Tränen | Verzweiflung, Hilflosigkeit und Ohnmacht | sinkt stark | Druck abbauen |
| Akzeptanz und Neuorientierung | Verständnis für Hintergründe und Ziele | steigt | Zusammenarbeit stiften |
| Integration und neue Stabilität | wachsende Sicherheit und erste Erfolge | nicht angegeben | Dialog führen |
In der Abwehr besteht noch die Hoffnung, den Wandel abwenden zu können; deshalb steigt die Zuversicht kurzfristig. Im Tal der Tränen wird die Veränderung als unumkehrbar erkannt und die Zuversicht sinkt stark. Kraus & Partner ordnet die Kurve dem Modell von Elisabeth Kübler-Ross zum Sterbeprozess zu und beschreibt ihre Form als W-ähnlich. Bei sinkender Zuversicht nennt die Quelle Leistungsrückgang, innere Kündigung und verdeckten Widerstand.
Die Kurve ist kein Naturgesetz. Person, Rolle und Lage können den Verlauf verändern; auch das gewählte Vorgehen beeinflusst ihn stark.
Strategisches Vorgehen in definierten Stufen
Die von Kotter beschriebene Folge lässt sich als Arbeitsabfolge nutzen: Zuerst wird allen Beteiligten die Notwendigkeit des Wandels vermittelt. Danach entsteht ein Team, das die volle Verantwortung trägt. Dieses Team entwickelt eine Strategie. Es folgt die Kommunikation mit der Belegschaft. Zum Schluss werden Teilziele gesichert und die Erfolge in die Unternehmensphilosophie aufgenommen.
Onpulson beschreibt den Auftakt mit dem Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls und den Abschluss mit der Verankerung in der Unternehmenskultur. Nach dieser Darstellung wächst die Einbindung der Mitarbeitenden von Stufe zu Stufe. Die Schritte sind nicht als einzeln abzuhakende Punkte gemeint: Kotters Annahme lautet, dass die Organisation alle Stufen durchlaufen muss, damit der Wandel hält.
Eine Veränderung soll außerdem Wissen über das, was sich ändert, Fähigkeit zum Umgang damit und Motivation zum Mitmachen erreichen. Die Balanced Scorecard ist hierfür nicht Gegenstand der genannten Quellen; ihre Eignung für den eigenen Fall ist gesondert zu prüfen.
Erfahrungsbericht aus der Medienbranche
Florian Grolman beschreibt die Vereinigung von zwei Hörfunkwellen öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten zu einem gemeinsamen Programm. Die Ausgangslage umfasste unterschiedliche Zielgruppen, Kulturkreise mit einer Popwelle auf der einen sowie einem Wort- und Kulturprogramm auf der anderen Seite, Gruppenbildung und offene Gegnerschaft. Die Einschaltquote war zunächst nicht messbar.
Der erste Anlauf setzte auf Zug und Druck. Ein kleiner ausgewählter Kreis setzte ihn von oben durch; Umbesetzungsdrohungen und Etatkürzungen sicherten ihn ab. Nach der Darstellung scheiterte dieser Versuch am Widerstand und am Gefühl, übergangen worden zu sein.
Der zweite Anlauf arbeitete mit Beteiligung. Eine Stakeholder-Analyse unterschied acht Untergruppen. Foren boten Raum für Bedenken, und ein gemeinsames Ziel wurde gefunden: engagierten Hörfunk zu machen. Nach zwei Jahren gehörte das Programm zu den fünf meistgehörten der Region; nach weiteren zwei Jahren erhielt es einen nationalen Branchenpreis.
Die Quelle erklärt den Erfolg nicht allein durch Beteiligung. Sie nennt zusätzlich das Bekenntnis der Chefredaktion, die Mitwirkung des mittleren Managements, flachere Hierarchien, Fachkönnen und neue Produktionsmittel.
Unterscheidung zu angrenzenden Disziplinen
Hart & Herzlich trennt Projektmanagement und die Begleitung von Veränderung. Projektmanagement plant ein klar bestimmtes Vorhaben strukturiert mit Ziel, Budget und Zeitrahmen. Es endet laut Quelle mit der Übergabe des Ergebnisses. Die Begleitung der Menschen reicht bis zur Verankerung der Veränderung im Alltag.
It's about Leadership beschreibt Organisationsentwicklung als größeren, systematischeren und ganzheitlicheren Vorgang. Dieser greift über Jahre und bezieht Menschen, Führungsverständnis, Strukturen und Kultur ein. Die Maslow-Pyramide ist kein Bestandteil dieser Abgrenzung; für ihren Einsatz ist eine eigene Quelle heranzuziehen.
Kraus & Partner fasst Widerstand in vier Grundsätzen: Ohne Widerstand gebe es keine Veränderung. Widerstand sei eine verschlüsselte Botschaft. Wird er übergangen, könne er sich zur Blockade verhärten. Zugleich sei er ein Weckruf, dessen Kraft nutzbar sei. Winfried Berner nennt Reaktanz als psychologischen Hintergrund, also eine Gegenreaktion auf Fremdbestimmung.
Viel Widerstand ist nach der Quelle weder ein gutes Zeichen noch ein Urteil über das Vorhaben. Er ist eine Rückmeldung, die gelesen werden muss. Als Wege nennt Kraus & Partner Druckabbau, Dialog und Zusammenarbeit; Bedenken sollen Raum erhalten.
Methodischer Einsatz in wissenschaftlichen Arbeiten
Für eine Abschlussarbeit bietet sich diese Reihenfolge an: Erstens Modell, Fassung und Jahr nennen. Zweitens Zahlenquelle, Erhebungsjahr und Stichprobe angeben. Drittens Beratungsquellen als solche kennzeichnen. Viertens den eigenen Fall beschreiben, statt ein Modell nur wiederzugeben. Fünftens die Grenzen des Modells im eigenen Text erläutern. Eine Forschungsfrage formulieren gehört zur Planung der eigenen Untersuchung. Bachelorarbeit Tipps sind keine Quelle für die hier genannten Kennzahlen.
Die Change-Fitness-Studie 2018 der Mutaree GmbH nennt für durchgeführte Veränderungen in Deutschland eine Erfolgsquote von 23 Prozent. Befragt wurden 368 Personen aus Top- und Mittelmanagement sowie Mitarbeitende. Die wissenschaftliche Leitung hatte Prof. Sonja Sackmann von der Universität der Bundeswehr München. Die Erhebung wird laut Studie alle zwei Jahre wiederholt.
Aus den 23 Prozent folgt nicht, dass 77 Prozent aller Veränderungen vollständig fehlschlagen. Erfasst wurde die Selbsteinschätzung der Befragten zum Erreichen gesetzter Ziele; eine Vollerhebung ist die Studie nicht. Als Ursache nennt sie bei 52 Prozent die Vielzahl gleichzeitig laufender Vorhaben. Außerdem empfiehlt sie, mindestens 28 Prozent des Projektbudgets für die Begleitung der Veränderung vorzusehen.
Quellen und Stand
- Organisationsberatung, Winfried Berner: Phasen der Veränderung: organisationsberatung.net (geprüft am 2026-09-23)
- BWL-Lexikon.de: Change Management: www.bwl-lexikon.de (geprüft am 2026-09-23)
- Kotter Inc.: The 8 Steps for Leading Change: www.kotterinc.com (geprüft am 2026-09-23)
- Kraus & Partner: Emotionskurve im Veränderungsprozess: kraus-und-partner.de (geprüft am 2026-09-23)
- Kraus & Partner, Stefan Bald: Die 4 Grundsätze des Widerstandes (Change): kraus-und-partner.de (geprüft am 2026-09-23)
- Mutaree GmbH: Change-Fitness-Studie 2018: mutaree.com (geprüft am 2026-09-23)
- Hart & Herzlich GmbH: Was ist der Unterschied zwischen Change Management und Projektmanagement?: www.hartundherzlich-beratung.de (geprüft am 2026-09-23)
- Organisationsberatung, Florian Grolman: Gelungener Change-Prozess in einem Medienunternehmen: organisationsberatung.net (geprüft am 2026-09-23)
Der Beitrag „Wandel verstehen: Von Lewin über Kotter bis zur Praxis“ trägt den vollständigen Titel „Change Management: Phasenmodelle, Widerstand und Quote“.